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        顺丰、德邦、UPS等如何在流程管理中创造有效价值

        2019-05-27 00:40:32 亿欧 独孤求败 分享

        图片来自“123rf.com.cn”

        基于对经济前景的悲观预期以及资本寒冬的渲染,2019年大多数的重资产运营企业都希望通过流程管理来实现降本增效和提升公司运营效益的目标。

        在大部分老板看来:

        1.公司的运营成本和运营效率像湿毛巾一样,总是有大量的「水分」,挤一挤就可以出效益。

        2.客户是企业的衣食父母,客户体验是头等大事,运营质量的提升被视为业绩改善的关键要素。

        3.对于网络型公司,眼下是起网布点抓覆盖度的好时机,希望能在尽快扩张时不失风险

        如何挤出水分,提升质量,快稳扩张? 通过流程创造价值成为很多公司的首要选择。

        做年度规划时,几乎都会把流程优化提到公司的议事日程。但是很多轰轰烈烈启动的流程项目或重点工作(包括请了外部顾问的咨询项目)真正达到预期效果的却少之又少,因为不成功所以更不好意思提炼和总结,最后只剩下一声叹息。那些被宣传的成功的案例,自然都成了「别人家的故事」,如华为、顺丰、德邦、麦当劳、UPS、富士康……

        被老板寄予厚望而结果却不尽如人意,是什么原因造成的呢?

        究其根本,是大家看轻了流程管理变革对于企业的影响,以及忽视了保障其发挥作用所需要的核心要素。

        流程管理的思想从一开始就被迈克·哈默定义为企业的再造过程,并明白无误的将流程管理作为企业的变革管理,不能以变革的角度看待流程的企业,很难取得成功。在推动流程管理的案例实践中,只有不到20%企业达到预期,即便在各位管理大师指导下的项目,成功率也不足30%。

        因此,在进行了近20年的流程管理之后,迈克·哈默重点开始研究企业的流程成熟度,从企业变革和文化的角度去寻找企业流程管理成功的关键要素。强烈建议有兴趣的企业流程管理人员研读一下流程和企业成熟度管理(PEMM)的内容。

        那么,怎么看待流程管理的变革属性和业绩价值呢?

        首先,一定要对流程管理设定最高目标预期,高目标才有高产出。

        很多企业老板把流程管理作为解决日常运营问题的工具,在企业出现效率低下时,在管理有漏洞时,在标准化建设时,在质量出现问题时都会想起用流程管理去优化和提升,诚然流程管理可以解决这些问题,但这些问题是企业最核心的问题吗?

        即便解决了这些问题,流程创造价值会成为公司的共识吗? 答案往往让人沮丧,老板和管理层并没有通过这些局部的优化而真正掌握流程再造和变革的真谛,因而不能形成流程文化。

        原色咨询认为,流程管理要想获得最大成功,一定要有最高的目标期待。「只有期待什么才可能产出什么」,对于流程管理也一样,只有真正解决那些企业最核心的问题,才会真正发挥其管理作用,即所谓的「打胜一场战役,自然可以解决一系列战斗」。

        真正让流程深入人心的一定是在一些核心领域有了质的突破。如华为公司从产品研发流程(IPD)和销售管理(从机会到收款OTC)入手,米其林公司从需求增长流程开始(DTC,从需求到收款),美国著名的施奈德物流公司为了解决增长趋缓的问题, 把「获取新业务」流程作为流程再造的核心。

        这些案例告诉我们,流程管理变革就应该从解决企业最核心的战略问题入手,而不是单纯解决出现的个别问题,那样我们就不会收获公司的战略级价值。

        其次,要解决高层对于流程管理中自我认知的问题,从革自己的命开始。

        包括老板在内的企业高层,似乎都把流程管理当作了别人的事:积极一点的,会把自己当作责任人,愿意承担责任推动流程的执行;中性一点的,会持观望态度,需要的时候帮助推一把;而被动消极的,则把流程管理当作「别人的事」,强调自己的领域都没问题,有问题的都是别人。

        事实上,企业流程不好,从高层到员工,都是「痛苦着自己的痛苦」,没有完全无辜之人,而这个痛苦的根因还是高层对流程的态度。

        「高管们必须克服困难,甚至历经痛苦才能设计出高绩效流程,营造有利于流程发展的环境,在很多流程管理变革中,真正的阻碍就是这些应该改变的高管。」

        笔者在一个流程项目上,曾经和企业老板说过,要想成功,首先他个人要有「革自己命」的准备,并且传导到所有管理人员。PEMM分析的结果证明了这一点,「令组织大感意外的是他们的自我感觉总是优于事实和数据分析」(迈克.哈默)。

        所以真正成功的流程必须是高管端正认知,全身心投入,并且作为布道者推动和影响公司员工,解决遇到的问题,并且服务于所有为公司创造价值的活动中,变革所有影响流程价值的因素,包括组织、职位、职权的变化,哪怕给自己带来痛苦。

        第三,流程管理对于企业文化、价值观的影响问题。

        包括迈克·哈默在内的大师都始终在寻找流程提升的核心要素,最终定位于公司文化、价值观的成熟度,并将其定义为流程成熟度的企业能力。 如果不能将其上升到这个层面,「几乎所有好的流程绩效也会归于平庸」(吉尔里·拉姆勒,流程圣经)。所有「人员不行、能力不足、方法不对,发展阶段不适合而导致公司不适合流程变革的」都是借口。

        无论企业规模大小,都需要重视文化、价值观的建设。

        在我们推进德邦流程建设时,公司正处于从头部零担企业脱颖而出一枝独秀的阶段,公司各个方面都在面临剧烈变革中。作为公司的老板,崔维星坚定不移地把流程管理当作公司核心的价值观和文化建设的重心,最典型的观念是「业务能力不行可以给机会,流程不合规坚决一票否决」。所有德邦的业务发展必须基于尊重流程的组织行为能力,从而造就了公司的行业领袖地位。

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